日期：2017-09-20 00:00:00 浏览次数 1649
在新的互联网时代，不确定性更加凸显。竞争压力和变化无常的客户需求已迫使制造商放弃脆弱的生产销售方式，而是采取敏捷、重视伙伴关系的新策略。这给供应链管理带来新的挑战。
竞争无处不在，客户要求得到更多。为了应付这种局面，制造商正在通过外包和全球采购，以及基于拉动的需求驱动策略来降低成本和提高响应能力。所有这些趋势导致厂商更加依赖第三方伙伴来管理制造业务和向客户交付产品，即水平化专业合作的战略。供应链管理不再只包括传统供应链中触手可及的交易。
每项对策都会造成一堆新问题。需求驱动策略要求采用速度更快的响应系统，这让现有的需求管理流程疲于奔命。外包的制造业务和库存管理，超出了制造商掌控库存变化的能力。在低成本国家采购可以获得成本优势，但却形成了一个庞大的全球供应基础，这令厂商难以管理。
经营的复杂性上升已导致业务流程产生太多的例外，而且不能对需求变化做出适当的反应。另外，当涉及大量设计、制造或分销伙伴时，这些例外和偏差亦会造成重大的不确定性。企业认识到，管理涉及众多全球伙伴的、复杂和迅速变化的流程，需要采取有别于管理相对稳定内部流程的其它方法，如对需求的不确定性、季节性、趋势、不变性进行融合的运筹分析，采用高级技术提高需求预测的准确性和智能高效的应对的流程。
焦点从内部向外部转移
这些趋势使供应链的焦点从企业内部转向企业外部，覆盖供应商和服务提供商组成的网络。主要厂商已从传统的连续供应链管理向动态敏捷的、多企业供应网络管理的方向进化。真正的革新者迅速地对正在出现的问题做出反应，并从根本上改变其管理库存与供应的方式。
最优秀的企业已经意识到，在这个预测精度不够准确和不确定性较高的时代，他们需要不断优化其供应链运作。这些企业将焦点从优化稳定流程扩展到更加严密地控制和执行动态的、持续变化的流程。
这些流程能够轻松地消除例外，提醒决策者确定正确的行动路线。他们投资提高企业之间可见度和控制的系统，以成功地利用这些变化获得竞争优势。运营复杂性上升，企业必须将供应链延伸到关键伙伴以及更大范围以及最终客户端即由预测转向终测。
但这些革新者面临的挑战是，他们的传统流程和企业系统没有紧跟目前的市场趋势。走向全球化和外包比重增加的趋势使今天的供应链变得更长、更复杂。这迫使企业将其流程覆盖范围扩展到自己的企业之外，延伸到关键伙伴以及更大的范围。
流程偏重需求驱动和外部协同
最优秀的制造商已采用新的策略，以了解和控制发生在企业外部的关键制造、采购和物流活动。这些策略包含同步流程、支持技术，改变整个供应链管理。
提高可见度和加强控制的行动从转变企业内部及外部的流程开始。供应链不再只是一个物理实体，信息流和物流一样重要。管理一个遍布全球供应网络中的信息流，需要对内部及外部流程进行改造。
对于通过收购别人而壮大的企业来说，使分散业务的内部流程之间相互协调特别重要。企业要想对其全球各地发生的业务做到了如指掌，必须使其各地区和各事业部的流程相互协调。调整衡量指标和激励措施是推动企业内部变化的关键。
实现外部流程的协调化同样很重要，这包含采购和库存管理等供应方面的流程，以及订单管理等面向客户的流程。革新者正在发展其流程，使之变得更偏重于需求驱动，他们填补了计划与执行之间、需求端与供应端流程之间的缺口。
有效管理供应链的五项行动原则
如今，业务的全球化要求制造商与位于全球各地的伙伴保持沟通，并有效地管理这些伙伴。以下处理这些问题提出的一些建议：
一是形成新的思维方式。管理涉及需求可变性和全球供应关系流程，需要采取区别于管理相对稳定内部流程的方式。必须承认预测是一个不精确的科学，但这不应该是逃避努力提高预测准确的借口，如缩短滚动预测的频率、智能匹配趋势、智能分析影响预测多个因素的概率和富有洞察力的人才。但是，应对外部变化的内部柔性的思维似乎更为重要，因为不确定性已成为供应链的新常态。
二是重新检查供应链流程。企业需要对具有需求预见性、需求的偏差进行分析掌控的方法。如对客户、经销商、订单的大数据分析及供应关系的任何供应链流程进行动态检查，以确保其以精益和高效的方式运行。
三是投资新的流程和技术。思考企业之间扩展的供应链网络如何与内部业务流程更好配合，投资能在这方面提供帮助的流程和技术。
四是部署管理例外事件的流程。事前设定好出现例外事件的处理流程以及决策的方法，而不是等到事后“灭火”。
五是与有丰富经验的软件方案提供商合作。仔细甄别，选择在管理企业间流程方面具有丰富经验的软件供应商开展合作，因为他们能够提供业内最佳实践的ag凯发k8国际的解决方案。
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